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麦肯锡谈“兵败实达”
作者:佚名 日期:2001-11-29 字体:[大] [中] [小]
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“NO PHOTO”。记者见面会尚未正式开始,几位记者举起相机准备拍照,麦肯锡中国公司总经理欧高敦,坐在台上最边上的靠背椅上,举起他的右手制止记者照相。坐在他一旁的翻译说:“对不起,今天禁止拍照”。
记者们虽然很配合,没有继续拍照,但还是令出席这次见面会的10多家媒体记者感到意外,没想到一上来就搞得这么紧张。其实,这样的气氛也是事出有因。
自今年4月中央电视台《对话》栏目作过一次“洋咨询水土不服?”的节目之后,类似“麦肯锡为何兵败实达”这样的说法最近频频见诸媒体报端,可能是双方都感觉到媒体把这件事炒得太过了,于是便有了5月26日的实达总裁叶龙和麦肯锡中国公司3位负责人与记者的见面会。
300万元买的“洋药方”只用半年
1998年秋天,如日中天的实达各项业务全面出击,销售业绩开始滑坡,管理层顿感多产品营销管理力不从心。“当时在北京我们一共有8个子公司设立联络处,资源难以共享。”叶龙后来回忆说。
一个偶然的机会,叶龙认识了麦肯锡的专家,叶龙决心在中国IT界吃一次螃蟹。
以300万元的价码请来世界著名的管理咨询公司麦肯锡,由4名博士、硕士组成的麦肯锡专家小组提出了几个方案,30多岁、已在总裁位子上做了5年的叶龙,选择了一个大胆的、但难度更大的改革方案:打散所有的子公司体制,建立新的组织结构。市场营销和销售在集团层面截然分开,市场营销部制定集团硬件产业发展的战略规划和年度计划,而销售事业部统一地向行业客户和商用、家用客户销售所有的实达产品。
但是,这个符合国际性企业管理体制潮流的方案,最终在实达遭到了失败。
1999年上半年,实达的经营业绩大幅度滑坡。1999年6月,管理重组正式宣告失败,组织结构又回到原来的子公司体制。
在这一反一复之间,实达付出了昂贵的学费。不仅仅是这300万元咨询费,更多的是由于这次机构重组的流产,给整个集团在管理上、干部的心态上带来的影响和冲击,有形的和无形的,更是说不清。大量的应收账款、物资、库存的积压,由于机构调整中的交接不清和混乱,形成了一笔笔在子公司与分公司之间说不清的烂账,最后在整体上造成了高达1.3亿元的亏损。
分析实达管理改革失败的原因,大致有这么几点:一是改革使分部的管理力量受到削弱,一部分人、财、物、业务等决策权集中到了母公司手中,事业部的自主发展意识与自主管理能力就被降低。二是改革得不到总部强有力的领导智慧保障,致使总部不少重大决策失误。三是改革使原有子公司销售力量受到破坏,而新的集中销售体制效率又极低。
实达公司碰到的问题在中国企业中颇具典型性。不少企业从小做到大后,效率与效益却反而开始下降了,其主要问题便是这些企业处理不好总部与分部之间的组织关系。这里所说的总部与分部,包括多元化集团的母、子公司关系和单一经营型企业的总部、分部关系两种类型。
总部与分部关系存在三类问题:
总部强、分部弱。这类企业人、财、物、业务的管理权过多地集中在总部,分部管理能力较低,缺乏自主性。这种情况,往往是企业在创业期以老板为中心形成的惯性延续。
总部弱、分部强。分部由于较少得到或得不到总部资金与管理上的支持,靠自己力量壮大起来。而总部也缺乏有战略头脑、有魄力的领导,缺乏整体调控能力与整体发展能力。
总部弱、分部弱。不少公司创始人能够胜任与驾驭小型企业。企业规模扩大以后,其能力就适应不了新的管理要求。而分部的积极性、自主权、经营管理及实力,也在原有局限中得不到改善。
这也是为什么麦肯锡的专家们至今仍认为,西方管理理念中一些基本的概念仍适用于中国的原因,比如子公司在财务上不能对总公司有半点不透明。
对于这次重组的失败,实达人有各种各样的看法,但没有人否认方案本身在理论上的正确性。有人说,这个方案在本质上是提倡一种“重程序”而“轻权力”的西方理性企业管理文化,没有什么上下级的观念,所有的人不过都是一些管理“程序”上的环节,但在中国这样一个以“权力”为中心已几千年的国家,无论是企业、还是个人,观念上转变起来实在是太不容易了。 也有人说,重组的失败在本质上是由于集团的管理弱势,其实这种改革会在内部遇到阻力是必然的,改革的目的虽然是为了建立一套健康的管理制度和流程,用制度和流程来管理企业,而不是靠权力来管理企业,但这种改革能否成功的关键,却是需要一种强势的权力,来义无返顾地贯彻和实施。这好像是一个悖论。 在外界,人们还有许多不同的分析:麦肯锡撬出的只是实达管理冰山的一角。实达亏损的原因说明管理层在投资决策上有失误,反过来也说明在决策管理上有问题。因此,一些人认为请外脑作咨询是对的,但不应该选这种革命性的方式,如果把变革的难度准备得更充分一些,把变革的配套措施准备得更细一些,遇到阻力时坚持得更彻底一些……,也许就没有今天这个残局了。
当然,这都是外界一些猜测而已。实达和麦肯锡之间到底出了什么事,还是听听他们自己说吧。
叶龙:时机不合适 如果当时坚持下来……
5月26日的见面会由实达总裁办主任陶毅主持,叶龙首先介绍情况,接着是麦肯锡中国公司的两位董事(主持人没有介绍他们的姓名和职务,只是说麦可能西今天出席的有潘先生、吴先生、欧先生)阐述麦肯锡的观点,然后是记者提问。记者们一个接一个地提问,直到主持人宣布见面会结束,仍有记者在追问。
叶龙在介绍情况时说,我们请麦肯锡作咨询是1998年8月开始的,这个项目做了8个星期。但是直到今天,实达三大子公司仍在运营这个项目的一些成果。
“当然”,叶龙说:“由于我们这个项目的时机的原因,也有些经验教训,大家可以探讨。”
叶龙还补充说“我们是国内IT界最早引入外国管理咨询公司做咨询的企业。”
在回答记者提问时,实达集团总裁叶龙承认,“最主要的问题是实达内部的原因,我们对变革的难度估计不够,比如千人大换岗。”
但是他同时还说,“刚才麦肯锡的七点也总结了经验教训,比如跟踪不够、对实达的情况不够熟悉。”
叶龙坦率地说:“我当时比较年轻、气盛,选了当中难度最大的一个方案。变革要付出代价,但没想到这么大。”
销售机构变了,没有随之改变信息流,引起物流的混乱,这些问题我们估计不足。还有对中国人的心理状态把握不足,特别是高层,角色的变化,引起心态的变化,虽然当初他们都同意这个变革方案。但后来……” 叶龙说,中国的职业经理人还需要时间来证明,经得住挫折的考验。
记者问这个项目的失败,是不是麦肯锡的方子开得太早?叶龙说,有的是太早,有的是实在的,有的是我们没有准备好。
叶龙承认,如果当时坚持下来,有可能是成功的。但他也没有否认,专家对有些情况不太熟悉,并且后来的跟踪不够。
麦肯锡:项目完了之后 如加强跟踪和联络……
麦肯锡中国公司董事潘望博代表麦肯锡发言。他说,1997年的实达符合麦肯锡的客户标准,他们成长迅速,与国际上的客户开始合作,而且他们有一个有决心的总裁。
潘望博说,为客户保密是麦肯锡成功的关键,这也是过去没有对实达这个项目作评论的原因,“而且今天也不打算评论实达,任何有关实达的问题请问实达的叶先生”。
麦肯锡的另一位董事吴亦兵按照已经准备好的提纲,较为详细地阐述了麦肯锡的7点意见。其主要观点是:
——我们坚信西方的管理理念能在中国实施,而且一些优秀的中国公司正在实施。但我们也认为,必须针对中国的实际情况、一个企业的实际情况,比如关键客户管理人员的任命、比如一个公司的企业文化; ——外国咨询公司在与客户紧密合作的情况下,可以为中国客户提供有价值的咨询,客户的总裁与我们的配合是最重要的保证;
——我们建议的所有目标,都是以客户的效益为中心;
——真正实施变革具有很大的挑战,总裁要有能力和决心实施这些变革。任何计划都是一个动态的计划、动态的调整,最根本的原则是要坚持,但坚守的时候,又要有灵活性。这不是中国的特殊性,在全世界任何地方都是如此,变革是艰难的。
——麦肯锡在中国有了越来越多的经验。在进行组织结构的变革时,我们更倡导简洁的组织架构,而不是这种过渡的方案。一个项目结束后,每隔几个星期,应进行跟踪,与客户保持联络。
麦肯锡没有否认,如果方案开始实施之后,双方多一些沟通和联络,情况可能就不一样了。
吴亦兵说完之后,潘望博又强调说:“我们与中国公司一起成长”。
欧高敦在回答记者提问时说,中国企业有远大目标、变革决心的并不是多数,我们是非常积极地寻合作,只要有可能,我们都会与他们探讨合作的可能。这个企业目前是否成功,并不是我们衡量的标准。我们不是选有问题的企业,帮他解决问题,也不是只选成功的企业。 吴亦兵则说,我们反对咨询顾问是医生的说法,客户也不是病人。我认为我们是教练员,客户就像运动员。但这个运动员是成为世界冠军,还是一个省级冠军,这就不一定了。
他强调说,我们不是以短期的成败论英雄,我们也希望媒体不要以成败论英雄。我们在中国已有60多个客户、进行了200多个项目,我们在中国的雇员有80%是在中国出生、上大学,在西方接受教育后回到中国工作的。
胜败乃兵家常事。分析人士认为,不论是医生还是教练,都不可能包治百病或确保你成为世界冠军。在麦肯锡70年的从业经历中,想必不是第一次出现这样的案例。
因此,麦肯锡完全没有必要回避实达这样的案例。从某种角度上讲,全面、认真地总结实达案例的得与失和经验教训,对跨国咨询业、对中国企业都是十分有价值的,麦肯锡自然也会从中受益。